Pensioenfondsen bevinden zich in onrustig vaarwater. Pensioenfondsbesturen moeten, als kapitein op hun schip, zorgen dat hun pensioenfonds koers houdt en blijft drijven. Dit dwingt ze tot (her)overweging van de invulling van hun rol, de besluitvormingsprocessen en de uitvoering. Besturen op de ‘oude manier’ is geen optie meer. Het bestuur moet aantoonbaar in control zijn en moet keuzes maken in het besturings- en uitvoeringsmodel.
Een groeiend aantal Nederlandse pensioenfondsen heeft een bestuursbureau ingericht. Eind 2009 hebben wij onderzocht waarom deze fondsen dit doen, wat ze ermee beogen en voor welke vorm en taakverdeling ze kiezen. De vraag is natuurlijk of deze bureaus de oplossing zijn voor de uitdagingen waar pensioenfondsbesturen voor staan.
Het antwoord is: JAZEKER, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Dit is één van de conclusies uit ons onderzoek naar bestuursbureaus in Nederland.
De wereld waarin pensioenfondsen zitten
Het besturen van pensioenfondsen is tegenwoordig geen simpele nevenfunctie meer.Toenemende complexiteit van wet- en regelgeving, toenemende eisen aan vermogensbeheer, de roep om transparantie vanuit de maatschappij en toename van het belang van risicoanalyse en –beheersing zijn zomaar wat termen uit de hedendaagse pensioenwereld waarmee pensioenfondsbesturen geconfronteerd worden. Dit betekent dat er steeds meer gevraagd wordt van pensioenfondsbesturen. Deskundigheid op veel gebieden is tegenwoordig een (wettelijke) vereiste om te kunnen omgaan met de vele, vaak complexe, pensioenvraagstukken. Dialoog met de samenleving is van groot belang.
Het is de vraag in hoeverre de besturen van pensioenfondsen dit nog alleen kunnen en of besturen nog zonder hoogwaardige ondersteuning kunnen besturen, zonder daarbij de verantwoordelijkheid af te schuiven en het doel van de pensioenfondsen uit het oog te verliezen. Feitelijk kan geconcludeerd worden dat pensioenfondsbesturen dit in de huidige constellatie bijna onmogelijk nog alleen kunnen doen! Het feit dat het besturen van een pensioenfonds momenteel niet door fulltime bestuurders plaatsvindt, maakt de roep om hulp en ondersteuning steeds groter.
Onderzoek
In ons onderzoek naar bestuursbureaus is aandacht besteed aan het kader waarbinnen besturen van pensioenfondsen moeten opereren (wetgeving, toezicht, publieke opinie) en de externe factoren die van invloed zijn op pensioenfondsen, zoals de financiële crisis en de politiek die het pensioenstelsel heroverweegt. Om het hoofd te kunnen bieden aan deze veelheid aan factoren moet het pensioenfondsbestuur keuzes maken over de wijze van besturing van het fonds. We onderzochten mogelijke besturingsmodellen voor pensioenfondsen waarbij het accent van ons onderzoek lag op modellen waarbij gebruik gemaakt wordt van een bestuursbureau.
De probleemstelling van ons onderzoek was: ‘Kun je anno 2010 een pensioenfonds nog besturen zonder bestuursbureau? Of sterker geformuleerd: zonder bestuursbureau geen goed pensioenfonds?’
Door middel van interviews met een aantal bestuursbureaus en DNB hebben we ondermeer gekeken naar de redenen waarom pensioenfondsen een bestuursbureau oprichten, wat ze ermee beogen en voor welke vorm en taakverdeling ze kiezen. Een kosten-batenanalyse en beloningsbeleid vielen buiten de scope van het onderzoek.
Besturingsmodel: toe naar alleen professionals in besturen?
Gebleken is dat veel pensioenfondsbesturen nadenken over hun besturingsmodel en naar aanleiding hiervan vaak uitkomen bij het instellen van een bestuursbureau. In het onderzoek zijn wij uitgegaan van een aantal alternatieve besturingsmodellen:
• Beleidsbepalend bestuur (toegeruste bestuurscommissies, aangevuld met externe adviseurs / second opinion)
• Toezichthoudend bestuur met bestuursbureau
• Professionals in het bestuur
Deze modellen kunnen gezien worden als een evolutiemodel, waarbij het tegenwoordig nog veel voorkomende beleidsbepalende bestuur meer en meer zal toegaan naar een toezichthoudend en zelfs professioneel bestuur.
Waarom richten pensioenfondsen een bestuursbureau op?
Uit de interviews is gebleken dat er veel aanleidingen zijn om een bestuursbureau in te stellen. Vaak ging hieraan een onderzoek naar het besturingsmodel aan vooraf. Hierbij werd met name gekeken naar scheiding tussen uitvoering en beleid en de organisatie van beter toezicht op de uitvoeringsorganisaties. Veel voorkomende aanleidingen voor het oprichten van een bestuursbureau zijn:
• countervailing power tegenover de steeds maar groeiende uitvoeringsorganisaties
• strengere deskundigheidseisen voor besturen
• bestuur moet in control zijn (risicobeheersing)
• scheiding beleid en uitvoering
• vermindering tijdsdruk op bestuursleden
De toegevoegde waarde van bestuursbureaus zit vooral in een verbeterde regie en toezicht op uitvoering, een betere kwaliteit van de besluitvorming, tijdwinst voor bestuursleden, een bestuur dat meer in control is en een duidelijker positionering van het pensioenfonds in de maatschappij.
Hoe ziet een bestuursbureau eruit?
Het bestuur moet bepalen voor welke aandachtsgebieden zij een bestuursbureau wil oprichten. Vervolgens moet het mandaat en reikwijdte van het bestuursbureau worden vastgelegd. Gaat het bestuursbureau voor een ‘licht’ regiemodel, of wordt het bureau zwaarder ingestoken met ook eigen advies- en eventueel zelfs uitvoeringstaken? In onderstaande figuur worden de mogelijkheden schematisch weergegeven.
|
Regie
|
Administr. Onderst. en
beleids-voorbereiding
|
Onderhouden
externe relaties
|
Uitvoeringstaken |
| Vermogensbeheer |
|
|
|
|
| Pensioenbeheer |
|
|
|
|
| Pensioencommunicatie |
|
|
|
|
Rol en aandachtsgebied bestuursbureau
Voorwaarden voor succes
Uit de interviews kwamen duidelijke aanbevelingen en randvoorwaarden uit de praktijk naar voren om een bestuursbureau goed te kunnen laten werken:
• Er moeten duidelijke afspraken met het bestuur worden gemaakt over mandaat en taken, inclusief de taakverdeling met de uitvoeringsorganisaties
• Een bestuursbureau moet letterlijk en figuurlijk op afstand van uitvoeringsorganisaties zitten
• Het bestuursbureau moet de sector en de uitvoeringsorganisaties goed kennen en uiteraard ook gevoel hebben voor de besluitvormingsprocessen in de wereld van sociale partners
• Het bestuursbureau moet beschikken over voldoende “Countervailing power” ten opzichte van o.a. politiek, maatschappij en uitvoeringsorganisaties
• De omvang van het bestuursbureau moet zodanig zijn dat het niet te kwetsbaar wordt door beperkte omvang of juist zo groot wordt dat er sprake is van een schaduw-uitvoeringsorganisatie;
• Het bestuur is en blijft eindverantwoordelijk!
Conclusie
Wij concluderen dat een goed pensioenfonds inderdaad een (vorm van) bestuursbureau zou moeten hebben. Het bestuur moet daarbij goede afspraken maken over verantwoordelijkheden en mandaten, en het bestuursbureau moet voldoende toegerust zijn om de aan haar toegewezen taken goed te kunnen uitvoeren.
Uiteraard kan een pensioenfonds zonder bestuursbureau (van de ruim 600 fondsen in Nederland heeft het merendeel geen bestuursbureau), maar in de huidige complexe politieke, financieel-economische en maatschappelijke omgeving, is het besturen van een pensioenfonds een dusdanig omvangrijke specialistische functie geworden, dat het bijna niet meer zonder fulltime, deskundige ondersteuning kan.
Op dit moment is het zeer moeilijk om een pensioenfonds goed te kunnen besturen zonder de ondersteuning van een (vorm van) bestuursbureau. Het bestuursbureau kan daarna een rol nemen in de verdere professionalisering van het bestuur. Wij voorzien dat op termijn een deel van het bestuursbureau zelf zitting zal nemen in het pensioenfondsbestuur, en dat het bestuur dus (deels) bemand zal worden door professionals. Een vorm van pariteit binnen het bestuur zal gehandhaafd blijven.
Dit staat geheel los van het feit dat er momenteel op talloze platforms en in even zovele gremia gesproken wordt over de toekomst van het Nederlandse pensioenstelsel. Dat dit de totale pensioenwereld zal gaan veranderen inclusief het pensioenstelsel zelf, is voor ons geen vraag meer. De enige vraag is wanneer het gaat gebeuren en welke rol de pensioenfondsen en hun bestuursbureaus hierin gaan pakken. Professionalisering is daarmee wellicht harder nodig dan gedacht en zelfs op hele korte termijn mogelijk is.
Auteurs: Drs. Caroline Dautzenberg (Syntrus Achmea Pensioenbeheer) en Margreet de Jong (MN Services)